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Agiles
Konfliktmanagement


Der Auslöser war kein äußerer, sondern ein innerer Konflikt: die Unzufriedenheit mit dem verschwurbelten Retro-Charme einiger Programme zum Lösen von Spannungen. Was machen wir eigentlich anders in unserer Arbeit, haben wir uns selbst gefragt. Was hat sich im letzten Jahrzehnt verändert? Wir haben festgestellt, dass unser Vorgehen „agilisiert“ ist. Das bedeutet für uns vor allem, die Klärung iterativ zu managen und auch mit „kleinen Lösungen“ zu arbeiten. Viele Scrum-Elemente sind Teil des Prozesses geworden – so zum Beispiel die Arbeit mit einem Speicher („Backlog“).

Dazu kommt: Wir lieben gutes, leichtgängiges Handwerkszeug – wollten die Konfliktklärung aber gleichzeitig nicht „gamifizieren“. Entstanden sind dann in unserer Werkstatt zwei Canvas-Formate: Eines für die vorgelagerte Selbstklärung und eines für die Bearbeitung eines Konflikts mit zwei Beteiligten. Einsatzbereich sind leichte bis mittelschwere soziale Konflikte. Für die harten oder komplett vergorenen Auseinandersetzungen empfehlen wir nach wie vor erfahrene Klärungshelfer*innen.

Für wen haben wir´s gemacht? Es ist für alle nützlich, die sich in Eigenregie mit dem Lösen von Konflikten beschäftigen. Das sind Führungskräfte, Agile Coaches und Scrum Master ebenso wie selbstorganisiert arbeitende Teams.

 

Wieso agil? Wieso Scrum?

Auch im Konfliktmanagement lassen sich Teilprodukte entwickeln. Man löst sich also von der Idee, einen Konflikt gänzlich zu verstehen oder komplett „auszuräumen“. Vielmehr lohnt es sich zu fragen: Wie lassen sich iterativ nützliche Ansätze entwickeln? Wie sieht eine erste funktionierende Lösung aus, mit der Neues getestet werden kann? Wie können wir die Wahlmöglichkeiten auf einem Terrain wieder erhöhen, auf dem nur noch entzündliche Reiz-Reflex-Muster zu beobachten sind?

Lösungen sind nicht richtig oder falsch. Das liegt im Auge des Betrachters und wird im Konflikt meist unterschiedlich bewertet. Lösungen sollten aber nützlich sein, auch wenn sie in ihrer Geburtsstunde noch sehr klein sind. Gefahndet wird also nach dem „Minimal Viable Product“ (MVP), der kleinsten überlebensfähigen Idee für eine neue Form der Zusammenarbeit. Über die Kriterien der Umsetzung sollte Einigkeit erzielt werden – daher definiert man für jedes „Lösungsprodukt“ eine Definition of Done.

Das nächste Treffen ist als Review zu verstehen: Was ist umgesetzt? Was hat (erstaunlicherweise) gut funktioniert? Was sollte angepasst werden? Wo sind Hindernisse aufgetaucht?

Agiles Konfliktmanagement ist funktional gedacht, denn:

  • Der Fokus liegt auf Individuen und deren Interaktionen.
  • Funktionierende Teil-Lösungen sind wichtiger als eine umfassende Klärung des gesamten Konflikts.
  • Das Reagieren auf Veränderungen ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.
  • Sense & adapt: Die Beteiligten schauen auf das, was schon (wieder) „ans Laufen“ gebracht wurde und jetzt funktioniert.
Die mentale Grundausstattung

Ein paar Grundannahmen haben sich in unserer Arbeit als sehr nützlich erwiesen. Sie sind am ehesten als Mindset zu verstehen, weniger als methodische Hinweise.

Ein Konflikt ist ein Symptom und oft ein guter Hinweis auf etwas, was in der Organisation verbessert werden kann.

Spannungen sind normal in sozialen Systemen. Organisationen leben (und überleben), weil sie in der Lage sind, unterschiedliche Logiken zu vereinen.

Menschen nehmen die Welt auf sehr unterschiedliche Weise wahr. Sie haben verschiedene Landkarten im Gepäck, die in Klärungsprozessen abgeglichen werden. Es geht um Wahrnehmungen, nicht um Wahrheiten.

Konfliktbilder sind weiche Konstrukte, fühlen sich für die Beteiligten aber hart an.

Der Kontext ist immer relevant. Interessant ist, welche Umweltfaktoren die Beteiligten jeweils ein- oder ausblenden.

Druck erzeugt Gegendruck. Wer an die Wand gefochten wird, verteidigt sich nur. Für eine gute Lösung braucht es Spielraum.

Unsere Inspirationsquellen

Aus großer Flughöhe betrachtet und ganz kompakt: ein kurzer Blick auf die Quellen, die für uns in der Arbeit wichtig sind.

  • Eine wichtige Wurzel ist der systemische Ansatz, der Organisationen als komplexe soziale Systeme versteht und davon ausgeht, dass sie nur von innen heraus verändert werden können. Systemisches Denken hilft außerdem beim angemessenen Umgang mit Paradoxien und Widersprüchen – die in Organisationen ziemlich normal sind und dafür sorgen, dass es immer wieder Konfliktsituationen gibt.
  • Natürlich spielt auch das von Fisher und Ury entwickelte Harvard-Modell eine Rolle – mit der Idee, im Klärungsprozess hinter den Positionen (womit steigen die Konfliktparteien ein?) die Interessen (welche dahinterliegenden Bedürfnisse und Motive spielen dabei eine Rolle?) auszuloten.
  • Zunehmend wichtiger wurde für uns in der Arbeit aber die konsequente Ausrichtung auf die Lösung. Im Solution Focus-Ansatz wird konsequent aus der Zukunft heraus gedacht, um aus den Experten für das Problem → Experten für die Lösung werden zu lassen.
  • Wenn man Agilität als die Fähigkeit versteht, sich schnell an dynamische Veränderungen im Umfeld anzupassen, spielt sie im Konfliktmanagement ebenfalls eine wichtige Rolle. Denn: Konflikte lähmen Organisationen. Bei Agilen Methoden wie Scrum geht es nicht mehr um Vorhersage und Kontrolle, sondern um „Sense and Adapt“ – und das haben wir auf das agile Konfliktmanagement übertragen. Auch die Frage, ob eine Idee reif fürs Ausprobieren ist („safe enough to try“), stammt aus dem agilen Kosmos. Wir halten sie ebenfalls für sehr nützlich, denn es geht nicht um psychologische oder soziale Tiefenbohrungen, sondern um ein angemessenes Verstehen.
  • Bei der Organisation des Prozesses schließlich werden Kanban-Methoden genutzt. Damit landen Themen in einem gemeinsamen Speicher („Backlog“) und werden gemeinsam von den Beteiligten priorisiert. Die Frage, welchen Anforderungen die Lösung gerecht werden soll, wird mit der „Definition of Done“ beantwortet und in der nächsten Erfolgskontrolle überprüft. Aus der Session geht man nicht mit einem komplett ausgeräumten Konflikt, sondern vielmehr mit einer ersten funktionierenden Lösung. In Scrum-Sprache: Man entwickelt ein funktionierendes Teilprodukt (das sogenannten Minimal Viable Product), das im Alltag getestet wird.
  • Nicht zuletzt sei Alexander Osterwalder erwähnt, dessen geniales Business Model Canvas inzwischen so viele Kinder in die Welt gesetzt hat. Die Idee, eine komplexe Idee in den Kernbotschaften zu verdichten und zu verdeutlichen, war auch unser Antreiber.

 

Und jetzt ganz praktisch…

In unserer Werkstatt sind zwei Tools entstanden, für die wir jeweils Templates auf Mural entwickelt haben. Die DIY-Anweisungen sind ebenfalls auf den Murals zu finden. Gebt uns ein Zeichen (janssen@koehninger.de)  – wir verschicken den Link.

 

Do it yourself…

Wir empfehlen: Tools ausprobieren. Einfach machen. Und die ersten kleinen Lösungen feiern.

Die Werkzeugmacherinnen:

Christina Janssen hat viele Jahre als Mediatorin für die Stadt New York gearbeitet. Sie ist in den USA und Asien gleichermaßen zuhause und immer wieder fasziniert davon, wie unterschiedlich Menschen mit Konflikten umgehen. Als Organisationsberaterin ist ihre Leidenschaft die Entwicklung und Umsetzung globaler Strategien.

Barbara Vogel ist Gründerin von Glen Goldberg und arbeitet seit fast 20 Jahren als systemische Beraterin und Coach. Sie begleitet Organisationen und Menschen dabei, wenn sie Strategien, neue Ideen und gute Pläne entwickeln.

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